Мы свои обязательства всегда выполняем

Компания «Востсибуголь» не отказывается от новых производственных проектов и продолжает в полном объёме выполнять социальные программы, несмотря на общий спад в экономике и пандемию коронавируса. Какие-то решения пришлось подкорректировать с учётом нестандартного вызова, однако история компании, которой исполнилось 75 лет, знает немало примеров того, как можно без особых потерь выйти из сложных ситуаций. О том, как этому способствуют горняцкие традиции и как их можно сочетать с новаторством, накануне Дня шахтёра рассказывает генеральный директор «Востсибугля» Евгений Мастернак.

– Евгений Анатольевич, каким складывается 2020 год для компании?

 – Угледобывающая отрасль циклична – у нас постоянно чередуются подъёмы и спады. В прошлом году мы находились в низу цикла и не видели никаких драйверов, которые повели бы рынок вверх. Поэтому сокращали затраты, старались монетизировать то, чего удалось достичь в период высоких цен, и доработать имеющиеся проекты в ожидании оживления рынка. Мы планировали жить экономно, спокойно, без потрясений. Конечно, пандемия COVID-19 – это вызов для всех, и ни у кого нет рецепта, как правильно себя вести. Но мы считаем, что оказались к ней более или менее готовы. Дело в том, что мы – и «Востсибуголь», и вся En+ Group – знаем, как вести себя в кризисных ситуациях. Мы даже не успели особо выдохнуть после того, как со всей группы сняли санкции. До того мы находились в состоянии неопределённости, едва ли не каждый день пытаясь предугадать, что произойдёт завтра. Поэтому с наступлением пандемии достаточно быстро мобилизовались, перешли на дистанционную работу и, честно говоря, уже к ней привыкли.

 – Сложно было адаптироваться?

 – Первый шок прошёл быстро, и мы все даже в повседневной жизни приспособились к тем, как минимум, неудобствам, которые приносит коронавирус. Скажем, ты сидишь на работе и понимаешь, что в обеденный перерыв не пойдёшь в кафе, и либо заранее готовишь дома, либо что-то заказываешь через различные сервисы. Мы к этому приспособились. То же касается бизнеса. Мы, как и все предприятия En+ Group, одними из первых в России ввели очень жёсткие ограничения, опираясь на опыт РУСАЛа по борьбе с эпидемией лихорадки Эбола в Гвинее. Поскольку наши промышленные предприятия консолидированы, работает принцип единоначалия: на уровне группы был создан штаб, и сразу указания начали разлетаться. Включился и коллективный разум: мы смотрим, что делают наши коллеги энергетики, и адаптируем те их решения, которые применимы в нашей отрасли. Всё-таки у горных работ есть специфика: производственные участки удалены друг от друга и, если говорить о базовых операциях, находятся на открытом воздухе. На больших машинах – шагающих или добычных экскаваторах, вспомогательном оборудовании – люди не скучены, их можно рассредоточить, раздав маски и прочие средства индивидуальной защиты. Конечно, есть точки, где скопления людей не избежать – те же раскомандировки. На то, чтобы решить эту проблему, пришлось потратить много сил. Но в целом мы адаптировались. Правда, есть определённые потери производительности из-за онлайн-общения. Я восемь лет возглавляю бизнес, всё это время провожу совещания примерно одного характера с одним и тем же набором руководителей. Когда они проходили в кабинете, мы старались уложиться в час, в идеале - 45 минут. Сейчас планёрки занимают полчаса, но это не означает, что мы стали работать эффективнее. К сожалению, онлайн-общение, когда ты не можешь окинуть собеседников взглядом, не видишь языка тела, блокирует коммуникацию. Это как минимум влияет на креативность. К тому же есть совещания, которые по природе своей могут проходить только на производственной площадке. Это всё, что касается операционной эффективности и принципов производственной системы. Там фокус должен быть исключительно на рабочее место, не надо что-то пытаться придумать из офиса. К сожалению, пока мы не можем их проводить лицом к лицу.

 – С точки зрения стратегии пандемия что-то изменила?

 – В таких условиях, да ещё и находясь в нижней точке ценового цикла, неправильно тратить деньги. Как следствие, мы сдвигаем капитальные затраты по проектам, которые можно сдвинуть без существенных потерь, но проектные разработки стараемся ускорять. Так что портфель проектов, который у нас был до пандемии, сохранился, но по каждому из них было принято своё решение. Подчеркну: ни один не был полностью остановлен. В остальном мы пока выполняем бизнес-план и надеемся его выполнять в дальнейшем.

 – Говоря о сегодняшнем дне и перспективах: как продвигаются крупные проекты по развитию существующих активов и освоению новых?

 – Всё продолжаем. Будем ускорять проектные работы по Южному блоку Мугунского месторождения. Оптимистично рассчитываем, что начнём выдавать товарную продукцию в четвёртом квартале 2021 года. Начали увеличивать объёмы переработки на Касьяновской обогатительной фабрике. Поставили несколько исторических рекордов: если в 1988 году мы переработали 2 млн 866 тыс. тонн угля, то недавно перешагнули планку в 3 млн 400 тыс. тонн. Сейчас несколько снизили скорость увеличения объёмов переработки в обмен на повышение качества. Готовимся к рывку: как только рынок пойдёт вверх, мы выстрелим. Практически параллельно ведём проектные работы по Мотовскому участку, решаем земельные вопросы, прокладываем трассу к нему. Конечно, вести одновременно несколько крупных проектов не очень удобно с точки зрения концентрации усилий, потому что мы вынуждены распределять ресурсы. Но это наше будущее, это Черемхово вторая очередь, которую мы планируем вывести на переработку 7 млн тонн угля в год. И Мотовский участок, и Касьяновская фабрика – элементы этой стратегии. Мы также двигаем совместный проект с китайской Shenhua Group в Забайкальском крае. Там идёт проектирование первой очередь разреза мощностью 5 млн тонн угля, достраиваем необходимую инфраструктуру, в том числе очистные сооружения. Пока добываем около 200 тыс. тонн в год, потому что невозможно с нуля выйти сразу на миллионы, нужен разгонный период.

– Какова судьба социальных программ?

 – Ничего не отменили. Все проекты, которые вели на территориях присутствия – только в Иркутской области их восемь – мы продолжаем. Уточню, что это проекты En+ Group, потому что в одиночку мы бы такое не смогли сделать. Наверное, самый крупный из них – это ледовая арена в Черемхове. Недавно встречался с мэром Вадимом Александровичем Семёновым, ждём, когда наконец-то сможем её запустить. Сделали лыжную базу в Тулуне. И подобные проекты есть по всем без исключения территориям присутствия. Я в контакте со всеми мэрами, со всеми обязательно встречаюсь. При этом социальная сфера не ограничивается крупными проектами – есть каждодневная совместная работа. По просьбам мэров мы выделяем технику на какие-то разовые мероприяти. Есть пример села Табарсук в Аларском районе – местные жители жаловались, что пылит наша технологическая дорога. Собрались и заасфальтировали участок, который проходил прямо напротив их домов. И это лишь первая очередь проекта, первые полкилометра, которые вызывали, мягко скажем, недовольство людей. Мы свои обязательства всегда выполняем.

 – Возвращаясь к бизнес-стратегии снижения затрат. «Востсибуголь» много лет занимается развитием производственной системы, недавно к этому добавилось обучение теории решения изобретательских задач и её внедрение. Насколько эффективными оказались эти инструменты?

 – Насчёт производственной системы есть разные мнения во всём мире. Мы решили внедрять Toyota production system и это, на мой взгляд, было правильное решение на определённом этапе развития наших активов . Это хороший инструмент консолидации усилий коллектива, его объединения и повышения культуры производства. Но во время обучения в Лондонской школе бизнеса я услышал несколько интересных вещей. Во-первых, есть девять альтернативных систем, которые ничуть не хуже. Всё-таки Toyota production system построена на японской ментальности, и, к примеру, на заводах «Тойоты» в Соединённых Штатах она отвратительно себя показала. Почему? Да потому, что это слишком прямолинейный метод решения задач: увидел, подумал, сделал. На каком-то этапе такой подход блокирует креативность. Когда вы находитесь под прессом простых решений, вы пропустите сложное, но более эффективное. И теория решения изобретательских задач здесь, конечно, становится хорошим дополнительным компонентом для развития производственной системы. Научные подходы, которые она предлагает, позволяют как минимум посмотреть на проблему под другим углом. И в конечном счёте они способствуют поиску нетривиальных решений, в том числе в других отраслях. В этом смысле теорию изобретательских решений можно сравнить со стартапами, которые возникают в периметре больших бизнесов и со временем их даже уничтожают. «Амазон», «Гугл» или «Эппл» не были первыми, они были эффективными с точки зрения того, как реализовать уже готовую идею. Но для этого нужны правильные люди. И 3-5% от каждого коллектива – это те, кто будет предлагать инновации. Думаю, если бы не крах системы в девяностые, то мы бы спокойно прожили и без производственной системы, потому что в Советском Союзе поощряли рационализаторов. Другое дело, что закостенелая система конца восьмидесятых смотрела на них как на городских сумасшедших. Но, думаю, со временем рационализаторство всё равно бы модернизировалось. Ведь теория решения изобретательских задач – она оттуда, в той же Лондонской школе бизнеса используют те же термины, которые были в Советском Союзе. Мы эти наработки, к сожалению, потеряли, и, наверное, лучшим решением было взять уже готовое и внедрить. Теперь, мне кажется, нужно двигаться дальше.

 – К слову о традициях: груз истории «Востсибугля» накладывает отпечаток на стиль управления?

– 75 лет для компании – солидный возраст. В России не так много предприятий, которые до него дожили в относительно неизменном виде. Да, «Востсибуголь» когда-то был больше, в него входили другие активы в других регионах, но наш костяк остался прежним. Сейчас у нас, я считаю, сбалансированный по возрастному и гендерному составу коллектив с многолетними традициями. На предприятии достаточно открытая атмосфера, которую я ценю и стараюсь поддерживать. Она не мной была создана: когда я пришёл, здесь всё так и было. Когда компании 75 лет, за восемь лет на посту генерального директора сильного влияния не окажешь. Твоя задача – подстроиться под то, что уже существует. Само собой, жизнь движется вперёд, и какие-то элементы работы меняются. Мы всё больше переходим на «цифру». Конечно, мы приспосабливаемся к современным реалиям, пытаемся применять всё то новое, что есть в угольной отрасли и что применяется в En+ Group. Однако эти изменения не носят революционный характер.